Как сделать регламент для себя

  • Закрыть ... [X]

    Рабочий регламент как сделать регламент для себя организации описывает функциональные обязанности работника компании, облегчает понимание собственного предназначения сотрудника и регламент его места в компании, исключает проведение многократного инструктажа для новых членов корпоративной команды. Составить этот организационно-распорядительный документ необходимо на понятном и простом языке для его легкого внедрения и использования в реальных рабочих процессах предприятия. Двусмысленные, неопределенные словесные формулировки в нем лучше не использовать. Для этого нужно иметь четкое представление о том, как создать регламент предприятия.

    Для чего нужен регламент организации

    Регламент в коммерческой фирме является организационно-распорядительным документом. В нем поэтапно и детально расписывается процесс создания компанией продукта или услуги, предназначенной для потребителя. Процесс описывается с момента его старта и до логического завершения. То есть новый работник предприятия после прочтения данного документа должен составить для себя четкую картину того, в каком направлении движется фирма, какие задачи решает, в чем заключается его непосредственная работа, и оперативно включиться в бизнес-процесс.

    Как правило, чтобы составить регламент компании нанимаются сотрудники консалтингового агентства. Однако создание основополагающего для организации документа не обходится без помощи непосредственных участников, вовлеченных в бизнес-процесс – сотрудников предприятия, для которого он и разрабатывается.

    Часто возникают ситуации, когда в создании одного продукта принимают участие сразу несколько отделов организации. Для координации действий и исключения ситуаций, в которых сотруднику одного отдела приходится подчиняться руководителю другого без распоряжения непосредственного начальника, а руководителям отделов приходится вступать в длительную переписку, выясняя конкретные детали задания и рамки полномочий. Всего этого можно избежать, если своевременно разработать и создать регламент компании, в котором будут учтены подобные взаимоотношения. Рядовому исполнителю при этом не придется ждать распоряжений начальства, и он сможет включиться в процесс разработки продукта без лишней волокиты.

    Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что правила, разработанные для каждой подобной ситуации, будут приносить организации только пользу. Но есть и спорные моменты принятия такого решения.

    • Регламентирование требует серьезных денежных вложений. Наем специалистов высокого класса, занимающихся разработкой регламента, обходится недешево, да и затраченное время собственных работников тоже стоит денег.

    • Любой процесс постоянно развивается. Условия, в которых создается корпоративный продукт, постоянно меняются, на место старых сотрудников приходят новые, и их методы работы могут отличаться от принятых в компании. Соответственно, изменяются ранее установленные схемы осуществления бизнес-процессов. Такие перемены также необходимо отслеживать и реагировать на них усовершенствованием регламента организации, что, в свою очередь, ведет к новым денежным тратам.

    • Подход к выполнению процесса, когда «шаг в сторону равносилен побегу», гасит инициативность специалистов предприятия, что негативно сказывается на эффективности их работы. Ведь оптимизация процессов на 90 % зависит от тех, кто непосредственно над ними работает.

    • Внедрение регламента практически гарантированно влечет за собой сопротивление работников, независимо от того, вовлечены ли данные специалисты непосредственно в процесс выполнения регламентированных работ или это «сочувствующие» коллеги. Чтобы преодолеть подобное неприятие регламента, необходимы временные и денежные затраты.

    Исходя из вышеперечисленного, задача по разработке этого нормативного документа компании должна в первую очередь касаться типовых процессов. Способ их выполнения в организации не будет меняться с изменением внешних условий.

    Перечень осуществляемых работ, нацеленных на создание корпоративного продукта или услуг, для которых необходимо составить регламент, индивидуален. Он всегда разрабатывается под конкретную фирму с учетом различных влияющих факторов.

    Как дирижер руководит слаженным исполнением мелодии оркестром, так и инструкция по выполнению рабочих процессов помогает сотрудникам организации четко и слаженно выполнять задачи предприятия как коллективным методом, так и при индивидуальном подходе. Слаженность работы означает следующее:

    • Любой работник предприятия стремится к выполнению поставленных задач, что вкупе помогает достигнуть общего результата;

    • Сотрудники предприятия действуют синхронизировано;

    • Выполнение процесса не прерывается даже в случае смены руководства компании или увольнения одного или нескольких работников организации.

    В итоге деятельность коллектива получается слаженной благодаря созданному единому кругу понятий, общим требованиям, касающимся начального и конечного этапов создания корпоративного продукта или услуги, доступной информации о происходящих в компании процессах и синхронным действиям работников.

    Как составить регламент организации и кому конкретно он необходим

    Чтобы понять, какие требования предъявляются к хорошо составленному регламенту предприятия, нужно сначала разобраться в том, для кого он создается и выполнение чьих задач регулирует.

    • Касается ли регламент высшего руководящего состава? Да, он способствует «прозрачности» выполняемых процессов (становится ясно, как распределяется ответственность и каким образом налажена взаимосвязь) и «управляемости» (гарантирует выполнение решений и задач, принятых на управленческом уровне).

    • Касается ли регламент среднего менеджера? Да, ведь именно в нем прописываются четкие требования к результату выполняемых работ.

    • Касается ли регламент простого исполнителя? Да. Рядовой исполнитель, выполняя различные процессы, рассматривает порядок деятельности организации как свод правил и неукоснительных требований.

    В последнем пункте и таится часто совершаемая при разработке регламента ошибка, которая сводит все прилагаемые усилия на «нет». Мало его составить, нужно также учесть при этом ожидания и потребности тех, кто будет им руководствоваться – интересы исполнителя. Как правило, исполнитель не требует ничего сверхъестественного, скорее наоборот, абстрагируется от витиеватых формулировок и просит четко указать, что конкретно нужно сделать. А мы забываем или не придаем значения данному факту, оставляя ему право выбрать способ выполнения задачи.

    Мы руководствуемся распространенным мнением о том, что достаточно донести постулаты регламента организации до верхнего и среднего уровня управления и получить на выходе 80 % эффективной исполнительности. Несомненно, данный шаг также важен. Но когда речь заходит о результативности и конкретно о создании инструкций для исполняемых процессов, правило Парето 80/20 может давать сбои. Силу обретает иное правило – пропасть невозможно перепрыгнуть на 99 %. Деятельность невозможно оптимизировать, руководствуясь исключительно применением различных инновационных подходов.

    banner_br_nalog

    Прозвучит банально, но именно рядовые исполнители – рабочий, менеджер, клерк и создают итоговый корпоративный продукт. Если продолжать попытки довести до них требования к выполняемым работам формулировками, работающим на высоком и среднем уровнях, то ни к чему хорошему, скорее всего, они не приведут. Простые рабочие воспримут такую информацию как высокопарную и бессмысленную речь прораба из известного фильма: «…когда наши космические корабли бороздят просторы Вселенной…».

    Основная задача перед тем, кто собирается составить регламент организации, состоит в том, чтобы объяснить рядовому исполнителю на понятном и доступном для его восприятия языке взгляд компании на то, как должны осуществляться определенные процессы, в результате выполнения которых будет достигнут требуемый результат. Иными словами, обозначить требования, на которых будет основываться модель поведения сотрудника. Образец поведения представляет собой определенную последовательность действий, привязанных к конкретной ситуации, при выполнении которых достигается желаемый результат.

    На этом и основываются задачи регламентирования бизнес-процессов – создание правил их исполнения! При этом создаваемые нормы должны быть понятны всем. Иначе говоря, решения (принципы и правила, действующие на высоком управленческом уровне), принимаемые нами, необходимо разделить на ряд простых для понимания и исполнения задач, ставящихся перед тем или иным исполнителем организации или, если перефразировать – создать жесткую систему управления (не стоит путать с жестокой).

    Как правило, об этих простых решениях, лежащих на поверхности вопроса, забывают по объективным (недостаток времени) или субъективным (недостаток знаний в данной сфере руководства) причинам. Этим объяснятся вторая, часто совершаемая при составлении регламента, ошибка: попытка составить регламент организации, регулирующий деятельность исключительно верхнего уровня управления.

    Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что при возникновении необходимости (процесс регламентации деятельности организации и сами правила не всегда работают во благо, существуют определенные этапы развития предприятия, на которых инструкции теряют свою эффективность в управлении процессами) руководителям не стоит целиком и полностью перекладывать задачи по составлению регламентов на представителей консалтинговых агентств, а контролировать этот процесс и принимать в нем активное участие.

    Высшей степенью непрофессионализма является решение переложить задачу по разработке регламента компании на плечи непосредственных исполнителей регламентируемых процессов. С вероятностью в 99 % на выходе вы получите документ, содержащий пункты «это я делать хочу» или «это я делать могу», но никак не пункты, которые там должны быть – «это я делать должен».

    Требования к выполняемым работам должны формироваться исключительно руководителем организации (или при его участии), но не исполнителями. Однако не лишним будет напомнить то, о чем мы говорили ранее – при разработке регламента компании не следует забывать об ожиданиях тех, для кого он создается. Простота, понятность и доступность – главные критерии, которыми должны руководствоваться при его составлении. Следуя данным принципам, можно обозначить основные моменты «хорошего» регламента:

    • Необходимо грамотно распределять ответственность за выполняемые работы между сотрудниками организации;

    • Указать требования к результату деятельности

    • Прописать требования к содержанию работы;

    • Установить требования к качеству выполняемому труду.

    Воплощая эти правила в регламенте предприятия, будьте конкретны в постановке задач, избегайте переливания из пустого в порожнее и попыток донести до исполнителей идеи о высоких целях компании. Иначе вы рискуете вместо оптимизации процесса получить еще большую его запутанность, так как работник попросту не поймет, что вы от него требуете. И винить в данном случае нужно только себя, так как именно вы не смогли сформировать у сотрудника четкую поведенческую модель. Не забывайте, что вы, как руководитель, должны организовать деятельность работников компании, а регламент как раз и есть тот инструмент, с помощью которого вы добьетесь нужных результатов.

    Как составить регламент организации, учитывая его разновидности

    Среди общего объема организационно-правовой документации особо следует выделить документы, в которых прописаны порядок и методы выполнения производственных процессов: регламенты и инструкции. Общепринятая терминология в настоящее время отсутствует, и каждая компания называет соответствующие документы по-разному (инструкция, положение, методическая инструкция, стандарт и т. д.). Для удобства выделим следующие определения:

    Регламент процесса (или просто регламент) определяет, как должны взаимодействовать подразделения, а также работники организации в пределах одного производственного процесса. Слова с той же смысловой нагрузкой: процедура, регламент, стандарт процесса, положение о процессе и т. п.

    Методическое инструкция – сборник унифицированных правил и методов, описывающих выполнение определенных действий, которые не зависят от исполняющих данный вид деятельности сотрудников. Слова с той же смысловой нагрузкой: методическая инструкция, методические указания, методичка и т. д.

    Рабочая инструкцияопределяет последовательность выполнения взаимосвязанных либо не взаимосвязанных действий в пределах конкретных процессов определенным подразделением предприятия или его сотрудником.

    Разницу можно пояснить на примере инвестиционного планирования внутри предприятия. Инвестиционные инициативы можно выразить через стандартизировано составленные инвестиционные проекты. После того как плановый отдел проведет сравнительный анализ, проекты рассматриваются инвестиционным комитетом компании.

    В методической инструкции содержатся правила и формулы, по которым рассчитываются показатели инвестиционного проекта. Они не зависят от должности сотрудника, занимающегося расчетами, подразделения, а также от содержания проекта.

    Содержанием регламента является порядок, согласно которому осуществляется взаимодействие определенных подразделений организации, условия передачи документа от одного подразделения другому, сроки, в течение которых бумаги проходят все инстанции. Описаны производственные процессы, относящиеся к подаче и предварительному обсуждению инвестиционной инициативы, процедуре подготовки инвестиционных проектов согласно утвержденной методике и порядок предоставления этой документации в плановый отдел и инвестиционный комитет.

    Рабочая инструкция сотрудника содержит фрагменты регламента предприятия и методы, позволяющие осуществить сравнительный анализ инвестиционных проектов (либо ссылки на них).

    По факту общий порядок, а также детали и методы выполнения производственного процесса для каждого рабочего места бывают включены в единый документ. С одной стороны – это удобно, так как все нюансы описаны в одном документе, с другой – такое объединение зачастую является следствием плохо развитой системы документации внутри компании.

    Регламент бюджетирования или Положение об оплате труда – всеобъемлющие документы, размер которых достигает в крупной организации нескольких сотен страниц. Текст, насыщенный таблицами и схемами, дополненный формулами и прочими описаниями производственных процессов предприятия, действует подавляюще на сотрудников, несмотря на то, что к каждому из них имеет отношение только малая часть текста.

    Но и распределить описание производственного процесса по нескольким документам достаточно сложно (если нет специализированных средств). В этом случае необходимо отслеживать целостность пакета документов:

    • Согласованность действий сотрудников (сроки, условия, порядки), описанных в разных частях;

    • Единство используемой терминологии;

    • Корректность перекрестных ссылок в документации;

    • Единый стиль оформления используемых документов.

    Каждая фирма самостоятельно выбирает наиболее удобную форму описания порядка и методов выполнения работы.

    Единые требования к структуре и содержанию регламентов не утверждены на законодательном уровне. Исключением из сложившейся ситуации являются административные регламенты, так как для них есть правила, определяющие, как их составить и утвердить, а также имеются методические рекомендации.

    Как составить регламент организации, учитывая разноуровневость

    Руководитель выполняет задачи по организации деятельности компании, созданию правил осуществления данной деятельности. Исходя из этого, он должен принимать участие в разработке и создании регламента. Только какой именно руководитель должен взять на себя эти обязанности? К примеру, кто должен составить порядок процесса планирования закупок – исполнительный директор или глава отдела обеспечения? Это еще один вопрос в сфере регламентации, который требует ответа: как распределяется ответственность за составление режима бизнес-процессов (кто создает правила осуществления деятельности)?

    Проблему можно обозначить следующим образом: к примеру, генеральный директор возьмется написать инструкцию по списанию материалов со склада или согласования заказа поставщику и составит ее. В данном случае конкретный исполнитель вряд ли сможет найти в ней распределение зон своей ответственности или требования, касающиеся содержания выполняемых им работ и т. д. И дело не в руководителе организации, который не знаком с данными процессами, по сути, он о них и не должен знать – у него другие задачи, соответственно, и зоны ответственности. Здесь должен действовать основополагающий принцип любого производства – принцип разделения труда. Чтобы понять, как быть с разделением труда в процессе регламентации, нужно для начала изучить вопрос иерархии бизнес-процессов.

    Бизнес-процессы (БП) обладают одной «нехорошей» особенностью – разноуровневостью. Они не сводятся к банальной «совокупности взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы». Именно такое определение БП предлагает нам стандарт ИСО. У всего есть слои, в том числе и у БП. Самый верхний слой представляет собой вершину пирамиды, именуемую «деятельностью компании». Следующий слой рассматривает грани, из которых состоит вершина, дает понятие основных направлений организации, по которым она осуществляет свою деятельность. Слой, находящийся ниже, объясняет содержание этих направлений и т. д. Иными словами, каждый нижний уровень пирамиды объясняет компоненты того, что находится выше по отношению к нему на одну ступень. Количество уровней, из которых состоят бизнес-процессы предприятия, зависит от его величины. В средней компании (со штатом от 500 до 4000 сотрудников) уровней может быть около пяти. Упрощая, можно их представить таким образом:

    • Операция – самый малый компонент деятельности конкретного сотрудника, подлежащий анализу. Выполняется «на автомате» – без участия осознанного контроля со стороны исполнителя за счет многократного повторения. К примеру, выжать педаль сцепления при переключении передач, нажать сочетание клавиш «alt+TAB», чтобы переключаться между активными окнами в ОС Windows и т. д. Любая операция когда-то была действием;

    • Действие – последовательно выполняемые операции, подвергающиеся после выполнения осознанному контролю. К примеру, заполнить больничный лист или выписать товарно-транспортную накладную. Заметьте, что при разделении операций и действий, ориентируются на уровень навыков профессионального работника, а не новичка;

    • Процедура – последовательные действия, которые выполняет один конкретный исполнитель организации. Итогом исполнения становится некий результат деятельности, который передается другому участнику мероприятия. Иными словами, результат выполнения процесса во всех случаях будет передан другому работнику. При различных процессах будет различаться и форма результата: документ, вещественный предмет, недокументированное сообщение (устное распоряжение, звонок по тел. и т. д.);

    • Бизнес-процесс базового уровня – взаимосвязанные действия, последовательно выполняемые разными исполнителями. Итог БП – законченный и значимый для предприятия результат. К примеру, заключение договора (с соблюдением всех обязательных процедур – регистрация, подшив), получение акта выполненных услуг, поставка товара на склад (с оприходованием по бухгалтерии согласно первичной документации) и т. п.;

    • Направление деятельности состоит из группы бизнес-процессов базового уровня (логистика, персонал, финансы, производство), составляющих укрупненную часть деятельности организации.

    Разноуровневость бизнес-процессов весьма усложняет процесс регламентации. Попробуйте в одном документе отобразить все пять уровней, у вас это вряд ли получится. А еще нужно учитывать тот факт, что каждому уровню процесса соответствует своя целевая аудитория – к кому будет обращен регламент предприятия. И у нее будет свое видение простоты, понятности, наглядности регламентирующего документа:

    • Целевая аудитория уровней «бизнес-процесс базового уровня», «процедура» и «действие» – обычные исполнители (водитель, диспетчер, кладовщик);

    • Целевая аудитория уровня «направление деятельности» – руководитель среднего звена (глава отдела, департамента, службы);

    • Целевая аудитория уровня «деятельность предприятия в целом» – топ-менеджеры компании (генеральный директор, заместители и т. д.).

    Из этого следует, что не стоит даже пытаться составить единый регламент организации, в котором будут охвачены все уровни сразу. Во-первых, его объем превысит все мыслимые и немыслимые пределы. Хорошо, если он «компактно» уместится на 1000 страницах. Во-вторых, читать такой талмуд явно никто не станет, а начав, бросит бесполезное занятие и будет продолжать выполнять свою работу по-своему. А все потому, что в этом документе будет намешана такая каша, что выудить из него что-нибудь путное будет невозможно. Для решения обозначившейся проблемы можно прибегнуть к четырем основным правилам, описывающим как лучше составить регламентирующий документ.

    1. «Каждому сверчку свой шесток». Иначе говоря, упорядочивание процессов должно проходить в строгом соответствии с уровнями детализации.

    2. Регламент должен на чем-то основываться. Иными словами, упорядочивание бизнес-процесса должно проходить исключительно на основании модели (схемы). Придерживайтесь данного принципа при составлении «хорошего» регламента, и 60-70 % успеха вам будут уже гарантированы.

    3. Жесткость и прозрачность. Требуется наличие жесткой структуры для документов каждого уровня, чтобы любой бизнес-процесс был регламентирован в четком, понятном и однозначном ключе.

    4. Составляя регламент, не сочиняйте поэм. В нем должны быть сухо изложены требования, нормы и правила, без высокопарных идей и вдохновляющих речей.

    Структура и содержание хорошего регламента организации

    Традиционно регламент организации содержит следующие разделы:

    1. Общие положения.
      • Назначение (Настоящий регламент определяет порядок…).

      • Область применения: объекты или работники, которых он касается.

      • Нормативные документы, на основании которых разработан документ (если они есть).

      • Порядок утверждения, внесения изменений и отмены регламента.

    2. Термины, определения, сокращения.
      • Даются определения терминам и разъясняются сокращения, используемые в тексте.

      • Термины пишутся в алфавитном порядке с новой строчки в им.п., ед.ч. Определение пишется через тире без местоимения «это». В качестве источника определений желательно использовать нормативные документы (законодательные акты, ГОСТ и пр.).

    3. Описание процесса.
      • В этом разделе процесс описывается пошагово. Разделение на подпункты, соответствующие отдельному этапу процесса, делается для удобства. Здесь указывают сотрудников, ответственных за выполнение, описывают само действие и требуемый результат.

    4. Ответственность.
      • Прописывается ответственность участников процесса за нарушение регламента (дисциплинарная, административная, уголовная). Уголовная относится обычно к сложным производственным процессам, связанным с риском для здоровья и жизни работников.

    5. Контроль.
      • Указываются Ф.И.О. должностного лица организации, контролирующего исполнение регламента и, если нужно, средства контроля.

    К основным реквизитам документа относят:

    • Наименование компании;

    • Дату и номер документа, место его составления;

    • Гриф утверждения;

    • Название документа;

    • Текст регламента;

    • Приложение (если есть);

    • Визы согласования.

    Оформление всех перечисленных реквизитов нужно производить на основании требований ГОСТ Р 6.30-2003.

    Простой алгоритм составления регламента организации

    Чтобы составить регламент предприятия, необходимо предпринять следующие шаги:

    1. Определиться, действительно ли данная ситуация диктует необходимость составления регламента. Для решения этого вопроса нужно учесть периодичность деятельности, подлежащей регламентированию и неизменность этапов ее выполнения в течение длительного времени;

    2. Организовать людей, выбранных, чтобы разработать основные схемы, на базе которых и составить регламент. В одиночку проделать такую работу будет явно не по силам даже самому высококвалифицированному специалисту. Производственный процесс может быть продолжительным и трудоемким. Все его стороны будет сложно охватить. Важно назначить руководителя проекта. Чтобы правильно составить рабочую группу, необходимо включить в нее и теоретиков, и практиков для максимальной объективности регламента организации;

    3. Обсудить и создать регламент. На этом этапе рассматриваются отдельные компоненты работы и пошагово фиксируются на бумаге. В результате нужно составить черновую инструкцию с подробным описанием рабочего процесса;

    4. Внести дополнения и необходимые изменения после прочтения черновика всеми участниками команды, собранной, чтобы составить этот организационно-распорядительный документ предприятия. Для подведения итогов обсуждение лучше вести коллегиально;

    5. Передать готовый регламент на рассмотрение руководству организации. В случае одобрения он издается как самостоятельный документ. В случае если он слишком большой, необходимо будет составить выписку по каждому подразделению, где будут прописаны положения, относящиеся к деятельности конкретного отдела или цеха.

    Три принципа составления хорошего регламента организации

    1. Требуется внедрение системы регламентирующей документации, которая будет регулировать деятельность компании на высшем, среднем и исполнительном уровнях.

    При отсутствии подобной конструкции создание четкого, понятного регламента предприятия, в котором будут учитываться интересы всех участников бизнес-процесса, станет невозможным.

    Исходя из утверждения выше, можно выделить следующие требования к регламентам/положениям организации (о специфике деятельности компании, об управленческой структуре), рассматриваемым в качестве документов, описывающих «верхний» уровень управления:

    1. В положении, наряду с общими нормами и принципами, описывающими совокупную деятельность компании, должны быть также обозначены конкретные правила, касающиеся отдельных направлений работы фирмы (общие задачи должны быть разбиты на ряд простых);

    2. В положении должны быть прописаны уровни ответственности и указаны лица, отвечающие за выполнение задач и целей конкретных направлений деятельности предприятия;

    3. Положение должно четко и ясно ориентировать сотрудников:

      • в управленческой структуре организации в целом;

      • в том и или ином направлении работы компании;

      • в системе, регулирующей деятельность фирмы;

    4. Должны содержаться указания на документы, более детально описывающие конкретные правила (к примеру, регламент, где будут указаны способ задействования управленческих принципов и методы достижения ожидаемых результатов и установленных целей).

    Абстрагируясь от «верхних» уровней управления организацией, в качестве основных требований, предъявляемых к регламентирующей документации, можно выделить следующие:

    1. Указание четкой последовательности выполняемых конкретным исполнителем операций;

    2. Установление способов взаимодействия работников предприятия;

    3. Фиксация требований, предъявляемых к промежуточному и итоговому результату, достигаемому путем выполнения конкретных бизнес-процессов компании.

    Задавшись целью регламентировать деятельность компании, необходимо понять, какие уровни будет затрагивать процесс регламентации. Практика показывает, что в данном вопросе существует два противоположных подхода:

    • Регламентация будет затрагивать все уровни, вплоть до конкретных исполнителей. Данный регламент будет нацелен на то, чтобы превратить исполнителя в подобие некоего «биоробота», где любое нерегламентированное действие будет приводить к штрафным санкциям со стороны руководства;

    • Необходимо обозначить общие принципы деятельности организации, а дальнейшие решения, касающиеся выполнения конкретных бизнес-процессов будет принимать руководитель, то есть все будет зависеть от него.

    В случае с применением второго подхода компания всецело полагается на руководителя предприятия, рассчитывая на его разумность и адекватность принимаемых им решений. Такой вариант развития предприятия не менее эффективен, чем подход со строгой регламентацией, однако эффективно применяться он может в сравнительно небольших организациях с численностью сотрудников от 70 до 300 человек (зависит от сферы деятельности компании).

    В подобных компаниях действует принцип «джентльменского соглашения», то есть большая часть распоряжений отдается в устной форме или доводится до исполнителей при помощи бессистемных, разрозненных записок. И это работает! Правил в подобной организации не так уж и много, компания сохраняет управляемость за счет малочисленности персонала.

    Существенный плюс такого способа управления компанией – ее гибкость и мобильность. Подобный способ коммуникации и распространения распоряжений является наиболее быстрым (руководителю легко реорганизовать выполняемые предприятием процессы, не затрачивая время на согласование изменений). Соответственно, организация оперативно реагирует на изменение внешней среды и быстро подстраивается под новые условия работы. Способность оперативно решать вопросы, быстро подстроиться под требования заказчика является основным конкурентным преимуществом среди малых предприятий.

    Когда клиент требует «того же, только в фиолетовой рамочке», заказ получит та компания, которая сможет наиболее быстро удовлетворить эти запросы, то есть оперативно изменить устройство своих рабочих процессов. Увы, но регламентация не способствует такой быстроте принятия решений.

    На подобном предприятии принципы управления и контроль за их осуществлением задает непосредственный руководитель (собственник(и), генеральный директор и т. д.), полагаясь на собственную харизму и организаторские способности.

    Однако не стоит забывать и о первом подходе – детальной регламентации. В любой организации наступает момент (увеличение персонала, пересмотр правил), когда метод гибкого и оперативного решения насущных вопросов обретает противоположный смысл и превращается в бич компании, создавая хаос в среде управления. Когда решения принимаются всеми на различных уровнях и при этом достаточно быстро, воссоздается ситуация из басни Крылова «Лебедь, рак и щука».

    В качестве наглядного отрицательного примера такого метода управления можно привести случай из практики руководителя одной компании. Ответственный сотрудник, отвечающий за планирование производства, каждый день в 23.00 передавал в цех запланированный к выпуску перечень продукции, распределенный по сменам, надеясь, что задача будет вовремя выполнена (предприятие пребывало на этапе становления, производственные мощности еще не работали в полную мощь, и компания продавала свой товар, можно сказать, «с колес»). Утром сотрудник организации контролировал выполнение поставленных задач, и оказывалось, что произведена была совершенно иная продукция и в других объемах. Виновником произошедшего всегда оказывался руководитель какого-нибудь отдела, который звонил в цех в 00.00, удивлялся тому, что выпуск нужной ему одному продукции запланирован в таких малых объемах и отдавал новые распоряжения. Как итог, сбалансированный план рушился, на предприятии царил хаос.

    Данный пример иллюстрирует необходимость внедрения жесткого регламента компании с детальным описанием выполняемых процессов, включая уровень конкретного исполнителя. Ведь каждый руководитель преследует свои цели, которые часто не коррелируются с задачами других отделов, каждый пытается «перетянуть одеяло» на свою сторону. В итоге можно наблюдать следующую картину – подразделение выполняет свои задачи на «отлично» либо направление хорошо продвигается, а в целом в организации – бардак.

    Однако меру необходимо соблюдать во всем. К примеру, описывая регламент бизнес-процессов, бессмысленно переходить к описанию конкретных операций. Это может выглядеть несколько комично: «Бухгалтеру необходимо включить компьютер, найти на рабочем столе ярлык 1С, выполнить подключение к удаленной базе…», да и времени подобное описание отнимет довольно много. Работник с высокой квалификацией обязан быть компетентен в области применения своих профессиональных навыков – сотрудник бухгалтерского отдела знает, на какие счета ложатся затраты, водитель – умеет профессионально управлять автомобилем. Иначе возникает закономерный вопрос – а как такие люди стали сотрудниками вашей компании?

    Золотую середину при написании регламента можно найти, ограничившись описанием действий. Например: «Необходимо проверить первичную документацию по тем-то и тем-то параметрам», «открыть 1С 8.1, перейти к документу ТОРГ-12» и т. д.

    2. При отсутствующей схеме бизнес-процессов, очень сложно провести проверку регламента, еще сложнее окажется составить хорошую регламентирующую документацию. Если речь идет о качественном упорядочивании деятельности предприятия, то наличие схемы (в качестве приложения), описывающей протекание бизнес-процедур в организации, просто необходимо. Ее наличие способно решить главную проблему любого регламента – отсутствие жесткого и четкого представления бизнес-процесса как описания поэтапного выполнения определенных процедур и действий, нацеленных на достижение значимых для компании результатов.

    Когда схемы нет, описание бизнес-операций в регламенте компании сводится к регулированию деятельности конкретного отдела или работника, что неправильно (как раз такая ситуация описана выше в отрицательном примере с выпуском запланированной продукции).

    Управляя процессом, вы связываете и организуете деятельность предприятия на горизонтальном уровне, преследуя цель повысить эффективность организации и достигнуть нужных результатов (создать внешний/внутренний корпоративный продукт или услугу). Вы решаете и преодолеваете «межклановые разногласия отделов и сотрудников».

    Попытаемся найти ответ на вопрос: «Что для компании представляется значимым результатом?», рассмотрев пример бизнес-процесса поставки горюче-смазочных материалов (ГСМ):

    1. ГСМ доставлены на склад?

    2. ГСМ доставлены на склад + первичная документация передана бухгалтерии?

    3. ГСМ доставлены на склад + первичная документация передана бухгалтерии + выполнено оприходование материалов (они появились на остатках, а затраты списались по бухгалтерии)?

    Правильный ответ – последний пункт. А это значит, что в конкретном примере в бизнес-процессе поставки ГСМ, наравне с кладовщиками и грузчиками принимают участие и работники бухгалтерии. Все перечисленные исполнители будут вовлечены в выполнение одной бизнес-деятельности, их действия будут отражены в одном бизнес-процессе, общем для всех, соответственно, опираться в своей деятельности они будут на один регламент. Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что совокупность правил ведения бизнес-процесса – это не положение об отделах и набор должностных инструкций, а отдельный документ.

    Однако стоит заметить, что проблема согласованности регламента организации и должностных инструкций никуда не делась. Из практики следует, что созданный под определенную бизнес-деятельность регламент оказывается намного более подробным, чем должностные инструкции, но в смысловой нагрузке оба документа пересекаются. Эти документы необходимо согласовать, чтобы в дальнейшем они не противоречили друг другу. Как раз для того, чтобы разобраться в подобных нюансах и не проделать большой объем ненужной работы (не составить неверный регламент), стоит заранее ознакомиться с тем, как протекают процессы. Без модели (схемы) тут не обойтись.

    От того, каким образом в организации осуществляется моделирование бизнес-процессов (составляются описания выполнения работ, взаимодействия отделов), будет напрямую зависеть качество разрабатываемого для компании регламента. Тщательно проработанный и продуманный образец даст четкое понимание происходящих в компании процессов и позволит составить хороший, понятный нормативный документ.

    Рассмотрим основные требования к тому, как нужно составлять модели бизнес-процессов. Независимо от способа описания схема должна давать исчерпывающие ответы на следующие вопросы:

    • Каковы «входы» и «выходы» процесса?

    • Что представляют собой процедуры, составляющие процесс?

    • Кто отвечает за выполнение каждой отдельной операции?

    • Какой результат должен быть достигнут по завершении бизнес-процесса?

    • Кто является получателем результата, и для чего он ему нужен?

    Описывая бизнес-процесс, очень важно уделять внимание даже самым, казалось бы, незначительным вопросам, например, выбору носителей информации и способов ее передачи. Передача информации в устной форме может быть равносильна игре в «испорченный телефон», так как существует риск частичной или полной утери данных. Однако это не означает, что использование устного способа передачи информации недопустимо. Концепция информационных носителей со временем может измениться (прогресс не стоит на месте), соответственно, носители превратятся в объект для проведения оптимизации, и к ним будут применяться новые правила выполнения работ (моделей поведения).

    В сети Интернет размещено множество статей и тренингов, посвященных тематике разработки регламента организации. Непосвященного человека при первом знакомстве с вопросом могут испугать аббревиатуры BpWin, eEPC, VAD, Aris, IDEF, но это всего лишь инструменты, которыми может овладеть каждый, кто поставит перед собой такую задачу. Важно понимать, что способы моделирования выбираются в зависимости от целей, которые требуется достигнуть, и помнить о том, что с точки зрения регламентации «новое» не всегда будет синонимично понятию «хорошее».

    Моделирование применяется для достижения следующих целей:

    • Автоматизации процессов, участвующих в создании корпоративного продукта или услуги;

    • Оптимизации/регламентации бизнес-процессов.

    Разные цели предполагают разные требования к моделированию.

    В первом пункте речь идет о роли IT-систем, которую они играют в осуществлении бизнес-процессов, и о том, какие требования предъявляются к IT-системе с позиции БП. В данном случае схемы применяются для грамотной постановки задач по автоматизации, разработке программного обеспечения и т. д.

    Второй пункт касается непосредственно самих моделей. Для проведения успешной регламентации/оптимизации бизнес-процессов модели должны быть предельно ясными, простыми и однозначными, нести максимум информации в лаконичной форме, чтобы, изучив их, у любого сотрудника компании возникло понимание того, каким именно образом корпоративные бизнес-процедуры осуществляются.

    3. У хорошего регламента организации должна быть жесткая и четкая структура, однозначно связанная со схемой БП. Регламент компании должен дополнять, раскрывать схему, на основе который он был составлен. Если он никак не будет связан с моделью осуществления бизнес-процессов, то он, скорее всего, будет напоминать сочинение на свободную тему и не будет соответствовать принципу «жестких требований».

    Примером может служить следующая цитата: «…Специалист отдела маркетинга оценивает прибыльность объекта. Если небольшой по стоимости объект находится в большой отдаленности от расположения производственных подразделений и требует значительных затрат на перебазировку, то он является неприбыльным. Если же удаленный объект является крупным по стоимости и предполагает длительные сроки строительства – такой объект является доходным. Прибыльными также являются объекты, находящиеся в непосредственной близости от производственных подразделений…».

    Напоминает знаменитую фразу из «12 стульев» Ильи Ильфа и Евгения Петрова: «Это ваш мальчик? – Мальчик. Кто скажет, что это девочка, пусть первым кинет в меня камень».

    Приведенная цитата является регламентом. Вопрос в том, задал ли он необходимые правила (нужную модель поведения) специалисту из отдела маркетинга? Само собой, нет. Между прочим, это цитата из документа, принятого в крупной российской компании и прошедшей сертификацию по стандарту ISO. Тут и всплывает главная проблема этого стандарта – нет требований и технологий управления процессами (описаний, регламентации, оптимизации), которые можно было бы замерить.

    Давайте попробуем сделать эти замеры. Для этого обратимся к схеме.

    Принципы

    У данной схемы есть четкая структура. Она поделена на пять полей. Четыре вертикальных:

    • «Исполнители» – должность или роль, отвечающая за определенную процедуру бизнес-процесса;

    • «Процедуры» – название процесса, а также при необходимости перечень действий исполнителей;

    • «Условия (исключения)». Здесь указываются возможные варианты результатов выполнения операций исполнителем, которые зависят от решений, принимаемых в процедурных рамках;

    • «Результаты» – все итоги, полученные исполнителем («входы» процедуры/процесса) либо произведенные им.

    Горизонтальное поле – это «область описания субъекта», где исполнители отделены друг от друга. У регламента БП должна быть сходная структура. Выразим это в таблице:

    № п\п

    Кто выполняет процедуру

    Что делает

    в рамках процедуры

    Результаты выпол-

    нения процедуры

    Требования к результатам 

    процедуры

    Возможные решения и исключения

    1.

    Любой сотрудник

    Формирование заявки на платеж, а именно:

    – получает счета на оплату;
    – проверяет наличие реквизитов;
    – контролирует наличие договора;
    – заполняет форму заявки на платеж и т. д.

    Положительным результатом операции являются:

    1. Оформленная заявка на осуществление платежа;
    2. Корректно заполненный счет на оплату

    Счет на оплату и заявка на осуществление платежа должны быть переданы бюджет-менеджеру до 12:00 пятницы

    Исключений нет

    2.

    Руководитель ЦФО

    Проверка заявок, формирование планов платежей ЦФО на неделю, а именно:

    – проверяет обоснованность заявки (действительно ли данные расходы необходимы);
    – в случае необходимости уточняет срочность и обоснованность платежей у исполнителей;
    – контролирует наличие всех реквизитов;
    – Вносит все утвержденные им заявки в форму плана платежей (указывая статью бюджета и номер проекта, если заявка относится к конкретному проекту);
    – высылает заполненный план платежей ЦФО на неделю бюджет-менеджеру

    Положительным результатом процедуры является заполненный план платежей ЦФО на неделю, высланный бюджет-менеджеру

    План платежей ЦФО на неделю должен быть заполнен согласно установленной форме (см. FIN-FM-005) и выслан бюджет-менеджеру до 14:00 пятницы

    Исключений нет

    3.

    По аналогии

    Четкое структурирование материала и жесткая связь со схемой делают невозможным расхождения между моделью и описанием процесса. Но действительно ли это удобно?

    Плюсы такого способа:

    • Четко прослеживается связь со схемой;

    • Легко идентифицировать положение нужного объекта;

    • Каждая ячейка содержит конкретную информацию, поэтому разработчик не сможет что-то упустить из виду.

    Минусы – сложно разрабатывать и неудобно работать с таблицей, содержащей большое количество текста. Получается слишком объемный документ, в котором нерационально используется пространство (каждый столбец содержит разное количество текста). Столбик «Что выполняет» всегда будет содержать в несколько раз больше текста, чем столбик «Кто выполняет». А как-то использовать пустое пространство нельзя, так как потеряется смысл этого приема предоставления информации. Текст получается слишком растянутым и узким, читать его очень некомфортно. А наша задача – представить все так, чтобы исполнителю было легко и удобно знакомиться с содержанием документа. Кроме этого, процедура может иметь несколько исключений со сложным описанием. Для того чтобы включить эту информацию в таблицу, придется сделать ее динамической или отказаться от принципа адресации, а это делать нежелательно.

    Пронумеруем все поля таблицы и применим к ней такое понятие, как «транспонирование матрицы». Это поможет сохранить плюсы таблицы и нивелирует минусы.

    Результат будет выглядеть так:

    m\n

    1. Кто выполняет процедуру

    2. Что делает в рамках про-цедуры

    3. Резуль-таты выпол-нения процедуры

    4. Требова-ния к резуль-татам процедуры

    5. Условие

    (исклю-чение) 1.

    … m.

    Условие (исключение) m.

    1.

    2.

    … n

    Если мы транспонируем эту матрицу, то текст будет структурирован следующим образом:

    n.

    n. 1. Кто выполняет процедуру.

    n. 2. Что делает (какие действия совершает) при выполнении процедуры.

    n. 3. Что является результатомпроцедуры.

    n. 4. Требования к результатампроцедуры.

    n. 5. Описания первого исключения или условия выполнения процедуры.

    n. 6. Описания второго исключения или условия выполнения процедуры.

    n. m. Описания m-го исключения или условия выполнения процедуры.

    n – это всегда название операции в четком соответствии со схемой. В n. 1 всегда формулируется, кто и после чего выполняет данный процесс (согласно модели БП), n. 2 – действия, которые исполнитель должен выполнить, чтобы гарантировано получить указанные в n. 3 результаты. В n. 4 находится перечень требований как к качеству выполнения процедуры, так и к ее результатам (по времени, качеству, стоимости и тому подобному), n. 5, n.6, n.7 и далее до m описывают все возможные известные ограничения на исполнение операции (из серии «в случае, если... – то…»).

    Как внедрить регламент организации

    Заручившись согласием заинтересованных сторон, можно приступать к подготовке плана действий по запуску регламента. Таким планом может являться отдельный приказ либо приложение к приказу об утверждении правил работы предприятия.

    Чтобы составить и внедрить регламент организации, необходимо выполнить определенные действия:

    • Признать прежние версии локальных регламентирующих документов утратившими силу;

    • Ввести новые локальные нормативные акты для начала работы по новому акту;

    • Разработать локальные нормативные акты, необходимые для работы согласно новому тексту;

    • Внедрить или доработать новые модули автоматизированных информационных систем;

    • Подготовить и набрать новые бланки для неунифицированных документов, необходимых для реализации нового регламента;

    • Изменить или дополнить штатное расписание;

    • Найти кандидатов на открытые вакансии, назначить или перевести сотрудников организации на новые должности;

    • Провести разъяснительную работу среди исполнителей;

    • Обучить исполнителей работе по новым правилам;

    • Организовать сопровождение исполнителей в рамках регламента компании участниками группы, составившей его («опытно-промышленная эксплуатация»);

    • Внести коррективы в текст по результатам такого сопровождения;

    • Ввести в действие откорректированную версию;

    • Определить, какие процедуры будут выполняться для осуществления контроля качества регламента.

    Приказ об утверждении и введении в действие регламента организации подписывается руководителем после того, как рабочая группа конкретизировала мероприятия по его внедрению. Из-за продолжительности мероприятий дата утверждения документа будет отличаться от даты введения его в действие.

    На практике становится ясно, что работы над регламентом продолжаются и после принятия и внедрения его в производственные процессы. Это происходит, потому что всплывают мелочи и ошибки, ранее не замеченные членами рабочей группы. Поиск оптимального варианта может затянуться надолго. Как только объем изменений и дополнений значительно увеличится, необходимо составить и выпустить его в новой редакции. С таким предложением, как правило, выступает работник, осуществляющий контроль над соблюдением пунктов этого документа.

    Составлять текст регламента организации должен человек, обладающий необходимыми знаниями, касающимися сути производственных процессов и принципов работы над локальной нормативной документацией.

    Почему составленный регламент не работает

    • Регламент оторван от практики. Чтобы составить этот организационно-распорядительный документ компании, нужен человек, имеющий непосредственное отношение к производственным процессам. Предположим, что компания выросла, и руководство создает целый отдел, отвечающий за развитие бизнеса. Именно он должен составить регламент согласно поручению руководства. В итоге будет описано все происходящее на предприятии, но цель происходящего для них не будет иметь значения. Если регламент пишется людьми, не включенными непосредственно в реальный производственный процесс, то сотрудник организации, руководящий данным процессом, не будет действовать по предложенной схеме. Поэтому регламент работать не сможет.

    • В регламенте отсутствует гибкость. Многие пытаются как можно подробнее описать протекание процессов для составления регламента организации. Это происходит в связи с незнанием разницы между написанием этого нормативного документа и описанием процессов. Но, если поставлена задача автоматизировать процессы, то такие подробные описания призваны помочь людям. Когда именно возникает потребность в регламенте предприятия? Когда в реальном процессе принимает участие большое количество работников, действия дублируют друг друга, но каждый трактует их по-своему (сроки, ответственность и т. п.). Составленный рабочий регламент направлен на то, чтобы снять все разночтения и разногласия: действие такое-то, раз в месяц, ответственный тот-то и т. д. И нужно учесть необходимость предоставить исполнителям определенную свободу действий, чтобы была возможность принятия решений в определенных ситуациях (не ответить клиенту в течение часа, а сделать это немедленно, если того требует ситуация).

    • Нет стимулов. При отсутствии качественной системы мотивации не выручит ни один регламент. Если в документе указано, что финансовый отдел должен поставить свою визу в договоре в течение двух дней, то эту запись можно трактовать двояко. В первом случае финансист может не предпринимать никаких действий раньше наступления вечера второго дня, во втором случае, договор должен быть завизирован финансистами при любых обстоятельствах, но лучше это сделать быстрее. Таким образом, люди должны быть мотивированы на выполнение регламента организации.

    • Большой объем текста. Оптимальный размер документа – не более пяти-семи страниц.

    • Сложность текста, длинные составные предложения. Предпочтительнее сокращать фразы до конкретных и понятных предложений.

    • В терминах и названиях используются синонимы. Важно, чтобы однажды упомянутый термин использовался на протяжении всего текста.

    • Использованы сокращения без расшифровки. Недопустимо. Любое сокращение требует расшифровки (в скобочках или в виде сноски).

    • Не обозначены конкретные исполнители. Очень важно знать людей, несущих ответственность за выполнение того или иного регламента.

    • Не все шаги описаны. Бывают случаи, когда часто повторяющиеся в процессе работы действия кажутся очевидными. Но их все равно нужно детально описать, так как регламент организации будет предназначен и для новичков в том числе.

    Как составить регламент организации, чтобы он не был жестким

    Руководители все чаще приходят к решению составить жесткий распорядок рабочего дня в связи с множеством влияющих факторов, способных отвлечь исполнителя от основного процесса. Какие моменты необходимо при этом учитывать?

    1. Согласно действующему ТК РФ, каждый сотрудник имеет право на перерыв в течение рабочего дня. Его продолжительность может составлять от 30 минут до двух часов. Продолжительность этого времени, считающегося нерабочим, регламентирует работодатель.

    2. Обычно продолжительность обеденного перерыва – один час. В связи с тем, что он не оплачивается, сотрудник может использовать его на свое усмотрение. То есть со временем перерыва на обед, которое, как правило, наступает через четыре часа после начала рабочего дня все понятно, а вот если сотрудник отлучается на «перекуры» и другие короткие перерывы, то необходимо разобраться в этой проблеме.

    3. Офисная работа на 90 % предусматривает занятость за компьютером. Нормы, действующие на территории РФ и закрепленные на законодательном уровне, рекомендуют чередовать работу за ПК с деятельностью без его применения.

    4. Есть должности, требующие постоянного взаимодействия с персональным компьютером. В этой ситуации нужно предусмотреть перерывы по 10-15 минут на каждый час рабочего времени. Благодаря им снизится нервно-эмоциональное напряжение, расслабятся зрительные мышцы, осуществится профилактика гиподинамии. Достаточно пройтись по офису, немного побыть в комнате отдыха для сотрудников, выпить стакан воды или чашку чая, и эти действия разгрузят рабочий день.

    5. Каждый руководитель организации лелеет мечту о том, что все сотрудники будут работать во благо компании с энтузиазмом, а отдых им будет нужен, только чтобы с новыми силами приступить к выполнению новых задач. Но реальные условия далеки от фантазий начальства.

    6. Каждый коллектив состоит из двух категорий работников – трудоголики и лентяи. В первой категории ответственные инициативные сотрудники, которые, сделав свою работу, помогают тем, кто не успевает. Эти люди решают задачи в гораздо более широком диапазоне, чем это предусматривает регламент организации. Вторая категория в лучшем случае ограничивается регламентом, в худшем – делает меньше работы, чем нужно для осуществления эффективной деятельности. Как только работа в рамках обязанностей сделана, то они убивают время в соцсетях, разговаривают между собой, запивая общение литрами чая и кофе.

    7. Если рабочий день составляет восемь часов, то перерыв должен ограничиваться одним-двумя часами. Сведения об этом должны быть прописаны в трудовом распорядке организации либо в приказе директора. Все сотрудники, приступая к работе в компании, оповещаются о режиме рабочего времени под подпись. В случае внесения изменений, работники должны быть официально уведомлены. При единичном случае нарушения распорядка специалист должен понести дисциплинарное взыскание. Регулярные нарушения влекут за собой увольнение.

    8. Время перерывов должно предусматриваться расписанием рабочего времени в организации. Лучше, если временные рамки перерывов будут строго указаны и распределены в течение всего рабочего дня. Для контроля времени отсутствия работников на месте разрабатываются программы, учитывающие рабочее время. Такая программа может быть представлена приложением, установленным на ПК работника компании, или профессиональным программным обеспечением, корпоративной инфосистемой. Самый простой метод – это стикер, на котором написано время перерыва.

    Если сотрудники курят, то составить распорядок становится гораздо сложнее. Работодатель задается вопросами: «Учитывать ли время на «перекуры» в суммарном времени, отведенном на перерывы?» и «Что можно противопоставить частым отлучкам заядлых курильщиков?».

    Есть несколько практических рекомендаций:

    • Можно ввести запрет на курение в пределах территории организации. Но в результате эффективность может быть низкой из-за побегов работников «за угол» и опозданий по этой причине;

    • Хороший вариант стимулирования труда – повышение зарплаты работникам, не имеющим вредных привычек. Это отличный мотиватор. Нельзя же понизить зарплату тем, кто курит, так как это нарушение прав гражданина;

    • Работодатель может продлить рабочий день курильщикам на время, затраченное на перекуры. Для этого должна быть отлажена программа учета времени.

    Как составить регламент организации и получить от этого выгоду

    Экономические плюсы

    Получение прибыли компанией обеспечивается высокими стандартами, которым будут следовать ваши сотрудники. Сокращение издержек произойдет за счет сохраненного рабочего времени, традиционно используемого на обучение новых работников. Руководители сберегут свое драгоценное время, потому что не нужно будет каждый раз объяснять одни и те же вещи.

    Независимость от конкретных сотрудников

    Жесткая система регламентов в комплексе с базой знаний дает возможность «изъять» требуемую информацию из памяти сотрудников организации. «Незаменимые» сотрудники перестают быть таковыми и больше не шантажируют руководство. Возможность сотрудничества рассматривается с точки зрения профессиональных компетенций и желанием, а также возможностью развиваться и следовать установленным правилам.

    Возможность снизить требования к квалификации исполнителей

    Оценка труда специалиста, который умеет творчески подойти к работе, импровизировать и находить нестандартные решения, и сотрудника, который использует стандартные приемы, сильно отличается в пользу первого. Но как только в организации начинает действовать регламент, все типовые задачки достаются вторым. А специалист, мыслящий широко и креативно, станет заниматься только проблемами, нуждающимися в оригинальном подходе и умении быстро реагировать на меняющиеся условия.

    Легко представить, какая экономия на оплате труда выйдет. При этом задачи будут решаться эффективнее и соответственно установленным в компании стандартам.

    Чтобы регламент действительно стал помощником в получении прибыли организацией, он должен быть грамотно составлен. И, как уже упоминалось выше, такое ответственное дело лучше доверить профессионалам. При четко регламентированных действиях работа будет слаженной и нацеленной на результат. В Санкт-Петербурге в составлении правильных и эффективных регламентов оказывает помощь компания «Бизнес-ресурс». Благодаря сотрудничеству с нами, вы повысите производительность труда ваших сотрудников и, соответственно, прибыль вашего предприятия. Наша компания «Бизнес-ресурс» индивидуально подходит к решению любых задач, в короткие сроки обеспечивает высокие показатели компании, с которой работает, и оперативно реагирует на запросы и трудности, возникающие у заказчиков в связи с изменениями условий осуществления бизнес-процессов.

    Десятки компаний Санкт-Петербурга уже предпочли услуги «Бизнес Ресурса», потому что:

    • Специалисты «Бизнес Ресурса» даже теоретически не могут внезапно заболеть, уволиться или исчезнуть. Мы доступны в формате 24/7;

    • Мы гарантируем качество своей работы! Профессионалы помогут вам обязательно!

    Вы задумались? Звоните по телефонам:

    • 8 (951) 652-55-06;

    • 8 (931) 975-44-15.

    Оставьте заявку на сайте, и мы перезвоним Вам сами.

    У нас есть выгодное предложение, которое вас заинтересует!

     

     


    Поделись с друзьями



    Рекомендуем посмотреть ещё:



    Регламенты и инструкции - Повышение эффективности отдела продаж за 50 Поделки из пластилина своими руками объемные

    Как сделать регламент для себя Как сделать регламент для себя Как сделать регламент для себя Как сделать регламент для себя Как сделать регламент для себя Как сделать регламент для себя Как сделать регламент для себя

    ШОКИРУЮЩИЕ НОВОСТИ